来源：雪球App，作者： 南京天空，（https://xueqiu.com/9071834560/252845680）

一、总原则：腾讯人事制度：腾讯强调开放、自由的企业文化，目标：是要让员工转换思维，目标是从为了工作，变为我要怎样做工作。

二、腾讯各事业群遵循产品化思维，其下又设置一系列产品团队，并适当采取工作室的工作模式，保障了公司在经营上的灵活与高效。二、腾讯的HR方法论：以用户思维发现需求,用产品思维制定政策,用运营思维推行政策。对于HR这样的部门来说，他们的“用户”就是公司的员工。腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。他们认为，人选对了，其他就几乎都对了。

腾讯各事业群遵循产品化思维，其下又设置一系列产品团队，并适当采取工作室的工作模式，保障了公司在经营上的灵活与高效。腾讯把做福利当成做产品，以员工需求为第一出发点，自下而上地完善福利体系，不断切实改进员工的体验。

三、保持持续的创新力！“在创新过程中，一个完善的创新体系无疑是创新成功最重要的保障。”内部形成了一套完善的研发机构，主要包括腾讯研究员、创新中心和产品业务部门，从而保障了产品化应用。 腾讯创新中心”的成立标志着腾讯已经建立了一整套能够自我更新、自我发展的创新机制。在创新中心成立之前的一个月，腾讯用户研究与体验设计中心（简称CDC）也成立了，致力于使创新不断提升用户体验。创新中心的职责主要是搜集整理公司各个业务部门以及外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。项目在进入创新中心后，会由一个创意变成一个可行的产品，等到成熟可供商用后，这个项目就会整体转移到其他一线的业务平台。在创新中心成立的那一年，腾讯的研发费用就超过公司营收的10%，足见腾讯对创新研发的重视。2007年10月，投资过亿元的腾讯研究院正式挂牌成立，这是国内第一家由互联网企业自主建立的研究院机构。至此，腾讯的创新研发体系基本形成，这为腾讯后续的一系列产品创新提供了重要的系统化保障。 四、三次危机：腾讯在发展历程中有三个非常重要的节点：一是MSN，二是360，三是微信。为什么能够化险为夷？

1.以服务用户价值最大化为依托的产品思维贯彻最彻底。2.创新力：赛马制，开放和连接。3.互联网竞争的本质是人才的竞争，所以腾讯的人事工作必须具备强大的竞争力，才能吸引并留住人才！

（一）产品思维腾讯的人事工作也是按照，一切以服务用户价值为导向的宗旨，人事部门，用服务客户的方式，来服务员工。从“HR助手”的两个功能中就可以发现，腾讯SDC的交付思维同时也是一种产品化思维，即完全站在用户的角度设计与实施，这种思维遵循了腾讯一系列优秀产品的设计思维，从而清晰地传达给员工一个信号——“HR助手”是一个易办事的平台，也在潜移默化中彰显了人力资源服务的价值所在。

（二）人事部门把内部各部门当做客户来服务。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。SSC有助于实现共享服务的内部市场化，通过为内部客户提供统一化、专业化、标准化的高效服务而创造价值，从而在很大程度上达到了整合资源、提高效率、降低成本的目的。

（三）保持团队战斗力的方法就是保持一定程度竞争。人事团队也一样。1.FT模糊角色分工的概念，以产品特征为最终交付价值，目标明确，权责清晰，根据产品需求临时或长期存在，倡导团队共同完成产品特性，从而创造端对端交会的价值。管理层将150人的团队分成10个FT，每个FT都配备功能齐全的岗位，包括研发、运营、设计，使得产品的每个功能都有责任人，权、责、利更加清晰。以前的项目经理称为FTO（相当于创业公司的CEO），这样一来，员工迅速有了主人翁意识，重燃了团队的活力。2.HRBP通过驱动业务部门采用FT模式，使得每个小团队的成员都充满了创客（指勇于创新，努力将自己的创意变为现实的人）精神，敢于主动去尝试技术和应用创新，在一定程度上也规避了“大企业病”。

2015年12月18日，腾讯首次设立代表公司级里程碑产品的最高荣誉的“名品堂”，并以重量级奖金激励入围的产品；MIG负责研发的腾讯手机管家、手机QQ浏览器、应用宝三款产品就入围了这届“名品堂”，这在某种程度上彰显了MIG团队的成功。

（四）保持高效快捷沟通。

据介绍，腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX（腾讯通）—腾讯的企业版即时通讯产品。另外，公司内部的BBS利用率也极高。员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出，总办成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。五、激励机制：

（1）古今中外，任何保持基业长青的企业无不将“危机感”作为激励企业员工和促进企业萌发创新理念的原动力。在这方面，腾讯也不例外。（2）KPI在腾讯内部曾经实行一票否决制，每个部门完成业绩的多少直接影响本部门年底的绩效，同时也会影响部门员工的年终奖金。这种围绕KPI展开的竞争使得腾讯内部各个部门之间的竞争几乎到了白热化的程度。对此，2011年广州《时代周报》曾发表一篇文章《失控的腾讯帝国》予以描述。内部的过度竞争，一度陷于上市公司发展之殇的窠臼，围绕KPI而非创新突破险些使腾讯走上一条不归路。为此，腾讯成立了战略发展部，建立跨部门的协调机制，优化内部竞争，适当调整业务线，保障了企业的健康发展。（3）腾讯绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPI、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。在学生时期，我们总会面临考试的压力。考试如同一根指挥棒，考试大纲要考什么，我们就会朝着那个方向努力，考试大纲中占分数比重最大的部分，会引起我们的格外重视。从某种程度上来说，KPI也好比一根指挥棒，KPI要考核什么，员工就会朝着相应的指标去努力，做好了就获得奖励，做不好就接受处罚。因此，KPI可以给员工指明努力的方向，带来前进的压力和动力。综上，一套科学而行之有效的KPI指标体系非常重要。从某种程度上来说，KPI反映出了企业的战略目标和价值观。总之，KPI就是一根指挥棒，本质上是一个用于绩效管理的工具，只有真正把握住了企业存在的理由——为了更好地服务客户和用户，才能用好这根指挥棒。（4）在企业运营正常的情况下，“末位淘汰”只能偶尔为之，不宜作为长期战略。相对来说，腾讯“视员工为企业的第一财富”，在实施末位淘汰制方面也是非常小心的。另外，腾讯公司在很早就建立了“内部人才市场体系”，员工只需要在原部门工作满三个月就可以申请调部门。在2011年时，通过“内部人才市场体系”完成调动的员工就有数百人，均属自愿提出申请。（5）腾讯引入职业竞争文化的尝试是全方位的。同时，腾讯在校园招聘时也更加强调用事业吸引人才。在业绩方面，只有给予员工适当压力，让业务部门承担起必要的责任，才能促进员工将产品优化到极致。腾讯的各业务部门自由度很高，这也刺激了部门间的竞争。举例来说，在腾讯互动娱乐事业群，各个游戏工作室之间面临巨大的排名竞争，如产品的业绩排名、员工的绩效排名。在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会尽一切努力去做好产品。总的来说，腾讯正在从倡导家文化转向宣传职业竞争的文化，这种职业竞争的文化更像是一种球队文化。（6）腾讯的多重激励。腾讯早期实施全员持股计划，在2005年以前入职腾讯的员工，基本上都或多或少地持有腾讯的股票期权，持股到现在，其股票市值大多在千万元以上。可以说，腾讯的干部队伍普遍“多金”。腾讯在发展历程中，实行过多次股权激励。比如：在2008年8月，腾讯董事会决议向184位员工进行股份奖励，从而更好地利用公司资源，吸引和挽留公司发展所需的人才；2009年7月，腾讯董事会又对1250名员工进行股份奖励；2016年11月11日，恰值腾讯18周年纪念日，腾讯向全体员工每人送上300股腾讯股票，作为公司成立18周年的特别纪念，按一年后的收盘价计算，这300股价值约8.3万元。

六、大企业病。

（1）马化腾也意识到，一个大企业一旦发展到成熟，那么就会让产品、研发等受限，从而很可能在达到一个高点后，紧接着就面临衰落，甚至难以具备把握新机会的能力。因此，一定要鼓励与引导自下而上的创新。举例来说，曾经的“手机帝国”诺基亚在辉煌时，连续十四年稳居全球手机销量第一的宝座，那时，诺基亚在现有的市场份额中有着巨大的既得利益，这使得它在面临创新时犹豫不决，毕竟创新是对原有生产体系的一种颠覆。就这样，错过了智能手机的最佳变革时机，2012年，诺基亚首次被三星超越，紧接着，诺基亚在采用新的操作系统的智能手机面前溃不成军，2014年4月，诺基亚手机业务被微软收购，曾经随处可见的诺基亚手机渐渐淡出了人们的视野。在互联网世界的更新换代中，新一代的“王者”往往不在成熟的领域中诞生，而是很有可能在一个边缘地带诞生。比如，腾讯的微信并没有诞生在腾讯成熟的无线业务里，而是在广州研发中心诞生。当然，一旦微信成形，腾讯就以全公司力量支持微信，包括核心的QQ关系链、营销资源、微博、社交网站等都联动起来，众人拾柴火焰高，一起帮助微信做大、做强。（2）官僚化的危害：当员工不能大胆讲出公司的问题，对领导层充满恐惧时，他们会报喜不报忧，危机意识衰退，官僚文化盛行，从而使公司逐渐丧失竞争力。早在2012年，当公司员工人数接近两万大关时，腾讯一度出现了“大企业病”，诸如内部行政效率降低等。为此，马化腾作为腾讯的掌舵人，开始对腾讯公司大刀阔斧地进行架构重组，目的是让腾讯公司由“大”变“小”，轻装上阵。

七、人事管理制度改革

（1）腾讯的管理体系是扁平化的，以前是三级，从基层员工到部门经理再到高管层，后来人数多了，便在基层员工和部门经理之间增加了一个基层管理干部的岗位，由这些基层干部直接带领员工。在腾讯的扁平化管理体系中，部门经理和基层干部是关键的岗位，在腾讯公司的沟通体系中起着承上启下的关键作用，因此，腾讯会对他们细心培养。相比较而言，内部层级不多，组织结构扁平化，为腾讯内部的顺畅沟通在机制上提供了保障。

（2）人才梯队建设完善。腾讯的几位创始人很早就实行“双打”，即在重要的管理岗位上设置两个人，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子，保证公司决策层的稳定和企业发展的稳健。后来，腾讯注重引进职业经理人和在内部培养人才，对此，也正如马化腾所说：“对腾讯来说，其实已经相当注重人才梯队交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死，我觉得我们一直很关注的就是团队建设。”

（3）腾讯为员工职业发展设计了详尽的制度，建立了员工管理和专业“双通道”的职业发展体系。在不少企业里，员工的晋升都离不开领导的首肯。可以说，腾讯在某种程度上打破了这一惯例，因为员工的晋升不完全依靠领导，而是由一个成体系的晋升通道来引导。在专业通道晋升上，每一年有两次评估，如果评估合格就会晋升一个子级，子级别到职业以后再升就是一个大级。晋升标准主要是两部分：一是硬性指标，主要包括工作年限、在此前等级的停留年限、考核成绩、所负责业务核心程度、是否有重大贡献等；二是在专业通道面试中进行答辩的成绩。

（4）保持小团队：大公司平台，小公司精神。这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台下充分发挥整合优势。”

腾讯内部有一个很特别的做法，那就是“工作室创业模式”，每个工作室都有用人权、考核权、财务权、激励权以及是否追求资源权，权限跟工作室的成果和盈利状态成正比。腾讯内部的工作室就像一个个小公司，这种模式令员工每天都处于一种创业中的激情状态，每个工作室都好比员工的一个“创业平台”，从而有效解决了员工工作热情不足的问题。

（5）活水计划：腾讯内部还有一个特别的用人方法，这主要是针对那些处于职业倦怠期的老员工，通过内部人才流动，使得内部人才池变成“活水”，来给员工重新赋能。具体来说，只要员工本人发起，又有单位接收，那么其所在单位必须在三个月之内无条件放人。在微信事业群中，就有大约60%的员工是通过内部人才市场获得，有力地支撑了这个事业群的快速发展。这种做法有利于在内部盘活人才，使得人尽其才。同时，对于员工而言，可以通过内部流动，为自己找到一个新的平台。另外，为了持续提升员工的综合能力水平，从而更好地助力员工发展，腾讯还为基层管理干部和中层管理干部提供了不同层级的培训计划。比如：针对准备提升为基层管理干部的员工，腾讯有“潜龙计划”，而针对那些准备从基层晋升到中层的干部，腾讯又有“飞龙计划”，等等。

（6）离职人员积极管理，建设“南极圈”企业可以通过优厚的薪酬福利、企业文化拓展活动、股权激励等与员工结成坚固的共同体。